Инструмент управленческого контроля на страже эффективности и экономичности

Реинжиниринг бизнес-процессов, как стратегия управления бизнесом, возник относительно недавно. В начале 1990-х данная функция была разработана, как комплекс мер призванных фундаментально переосмыслить способ ведения бизнеса с целью кардинального улучшения качества клиентского обслуживания, снижения затрат и усиления конкуренто­способности.

Будучи стратегией, направленной на непрерывное совершенствование, реинжиниринг бизнес-процессов, представляет собой цикличную систему, состоящую из 4 фаз:

  1. идентификация текущего процесса;

  2. анализ текущего процесса, идентификация возможных улучшений;

  3. создание целевого процесса, включающего в себя улучшения;

  4. имплементация и тестирование целевого процесса.

Не удивительным является факт, что первыми данную стратегию взяли на вооружение компании-производители различных индустрий: машиностроение, фармацевтика, легкая и пищевая промышленность, и пр. Специфика любого бизнеса, основанного на производстве осязаемого продукта предполагает наличие огромного числа бизнес процессов, тесно связанных между собой, имеющих множество истоков, а также финальный продукт, который переходит из одного состояния в другое, прежде чем примет конечную форму. В таком случае, изменение любого этапа или элемента процесса может ощутимо влиять на результат, а также на затраты, которые компания несет в том или ином процессе. Это, а также стремительные темпы технологического развития 1990-х — ​2000-х годов, стало причиной столь быстрого принятия реинжиниринга бизнес-процессов компаниями-производителями.

бизнес экономическая ситуация прогнозы анализ и исследования международное сотрудничество

Несколько иным образом ситуация обстоит с финансовыми компаниями, которым понадобилось время для того, чтобы осознать ценность новой стратегии. Мировые финансовые компании, в первую очередь банки, начали адаптацию классического реинжиниринга бизнес-процессов под свои нужды лишь в начале 2000-х годов, в то время как многие коммерческий банки на постсоветском пространстве не слышали о таком дивном слове и по ныне.

Специфика бизнес-процессов коммерческого банка заключается в многогранности банковских продуктов и услуг, и как результат, в огромной вариации взаимосвязанных процессов, завязанных на различных специалистах, работающих на различных этапах жизни продукта или услуги. Иными словами, несмотря на то что, банковские продукты неосязаемы, процессы, которые их создают или обслуживают, сложны ввиду своей зависимости от квалификации кадров.

В финансовой сфере бытует мнение, что кадры решают все. И действительно, может показаться, что для компании, которая не требует сложных технологий или дорогостоящих машин для своей работы, квалифицированные кадры — ​залог коммерческого успеха. Однако, с точки зрения процесса, люди, они, как и машины, лишь звенья в общей цепи. Если порядок действий, их качественная составляющая не настроены должным образом, даже самый гениальный сотрудник будет впустую тратить силы.

На сегодняшний день, существует множество подходов и инструментов для оптимизации бизнес процессов. Основой всему принято считать End-to-End Process Mapping. Данный подход заключается в описании текущего бизнес процесса от начала до конца. Звучит слишком легко, не так ли? На практике же, оказывается, что описать процесс не так просто. Многие процессы, особенно в банках, носят трансверсальный характер. Иными словами, в них задействовано большое количество подразделений, каждое из которых выполняет свою частичку работы.

Возьмем, для примера, процесс выпуска кредитной карты для клиента — ​физического лица. На ум моментально приходит процесс взаимодействия клиента с сотрудником отделения: заполнение формы идентификации клиента, выбор кредитного продукта, заказ карты, и получение карты через 5 рабочих дней. Казалось бы, вот он, процесс выпуска кредитной карты. На практике же, это лишь вершина айсберга. Не нужно забывать, что после заполнения, форму идентификации клиента проверяет Compliance; за выбором кредитного продукта следует кредитный scoring (анализ платежеспособности заемщика); после заказа карты выполняется огромное количество манипуляций в бек-офисе, для того чтобы создать счета, связать их вместе, применить к ним тарифы и еще многое, многое другое. И только тогда, когда будут описаны все эти элементы процесса, можно сказать что мы описали процесс выпуска кредитной карты End-to-End.

бизнес экономическая ситуация прогнозы анализ и исследования международное сотрудничество

Почему же так важно видеть и понимать процесс целиком? Во-первых, без комплексного понимания можно упустить истинный источник проблем в процессе. Очень часто проблема, которая поднимает вопрос необходимости анализа процесса, оказывается следствием других проблем или несоответствий на более ранних этапах. Во-вторых, не понимая масштаба процесса, невозможно экстраполировать выгоды, приобретенные от реализации улучшений на каком-нибудь из его этапов.

Интересно, что современный реинжиниринг в коммерческих банках помимо своей первоначальной функции по идентификации и устранению недостатков в бизнес-процессах, осуществляет также функцию по оптимизации организационной структуры. Этому существует несколько объяснений.

Разумеется, анализируя конкретный процесс, порядок его осуществления, нельзя игнорировать количество ресурса, на него отведенного. Ведь конечной целью оптимизации любого процесса является экономия ресурса: будь то времени или трудозатрат.

бизнес экономическая ситуация прогнозы анализ и исследования международное сотрудничество

Однако, если смотреть в корень проблемы, стоит обратить внимание на то, что особо остро вопрос оптимизации организационной структуры стоит в быстро развивающихся индустриях. Банковский сектор большинства стран постсоветского пространства находится на этапе модернизации, принятия международных практик ведения бизнеса. Это приводит к тому, что руководство Банка, в своем стремлении соответствовать последним требованиям регулятора или материнской компании, вынуждено в ускоренном темпе набирать персонал для обеспечения выполнения новых функций.

Когда возникает вопрос внедрения новых требований от Центрального Банка, в приоритете всегда будет стоять выполнение требований в кратчайшие сроки, пускай и в ущерб эффективности процесса. Уже после осуществления выполнения требований часто выясняется, что набрано было намного больше людей, чем того требовала задача, и что процесс, построенный на скорую руку, далек от совершенства. Немного лучше дела обстоят с ситуациями, когда необходимость в наборе дополнительного персонала возникает ввиду увеличения числа операций (к примеру, в результате получения дополнительной доли рынка). Наихудший сценарий развития событий в таком случае — ​это лишь излишне оптимистичные прогнозы развития бизнеса.

Смогли бы бизнес-вертикали и сопроводительные подразделения банка самостоятельно позаботиться об эффективности своих процессов и своих организационных структур? Возможно. Тем не менее, наиболее распространенная модель реинжиниринга бизнес-процессов в коммерческих банках предусматривает выделение данной функции в отдельное подразделение под руководством главного операционного директора. Такой подход позволяет обеспечить беспристрастность и объективность анализа. Однако это отнюдь не означает, что остальные структурные подразделения банка освобождаются от ответственности за отсутствие планирования и моделирования процессов и функций. Только действуя сообща, вовлекая в процесс реинжиниринга бизнес-процессов руководителей вертикалей, можно быть уверенным в гармоничном и эффективном развитии банка, как коммерческой организации. 

бизнес экономическая ситуация прогнозы анализ и исследования международное сотрудничество

Давид Огаджанян