школа бизнеса мнение эксперта анализ и исследования кризис выход из кризиса

Дик Рубин

Недавно нами была создана рабочая группа, которая занималась вопросами, касающимися продажи бизнеса. В её состав входили владельцы небольших компаний, старшие работники консультационно-ревизорских фирм (КРФ), юридических компаний, консультанты по развитию предприятий, представители венчурных компаний, консультанты по слиянию и поглощению, профессиональные брокеры. Был сделан очень интересный вывод. Он звучит следующим образом: более 40 % частных компаний, выставляемых на продажу, к продаже просто непригодны!

Этот вывод сделан рабочей группой в ходе проведения обсуждений, когда каждый из её участников рассказывал, каким образом различные люди преодолевают сложности, возникающие при продаже. Например, продавцы обычно считают, что их компании стоят гораздо больше, чем предлагают потенциальные покупатели. Различные участники зачастую по-разному оценивают факторы, составляющие стоимость компании. Для оценки стороны обращают внимание на коэффициенты валового оборота, валовой прибыли, чистой прибыли или прибыли до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (ПДПНИА), и эти параметры могут по-разному определяться или по-разному использоваться в отношении хозяйственной деятельности в той или иной отрасли.

Ближе к концу совещания рабочей группы возник вопрос, ответ на который так и не был получен. Вопрос этот состоял в следующем: «Что можно сделать с компанией с нулевой или отрицательной чистой стоимостью, с задолженностью, превышающей стоимость активов, с компанией, у которой длительное время сохраняется отрицательная чистая прибыль и отрицательная ПДПНИА, уровень продаж и валовая прибыль которой снижаются в течение нескольких лет, с компанией, которая семь или восемь лет из десяти находится под действием программ финансирования?»

Ответ был получен уже после совещания от одного из ведущих специалистов в области оценки крупной консультационно-ревизорской фирмы. Специалисты КРФ отметили, что более 40 % всех клиентов их фирмы подходят под это описание. В продолжение разговора они отметили, что самой распространенной рекомендацией является передача компании более молодым членам семьи в надежде, что те смогут наладить дела либо ликвидировать компанию и «надеяться на лучшее».

Для тех, кто только начинает, ведёт и развивает свою хозяйственную деятельность, это может стать настоящим шоком. Особенно в случае если они уже достигли того жизненного этапа, когда пора отходить от дел.

Ввиду отсутствия ответа от докладчиков можно было бы подумать, что сделать уже ничего нельзя, и что 40 % владельцев компаний будут вынуждены передать свой бизнес, ликвидировать его или заплатить кому-либо, чтобы этот бизнес забрали. Но имеется ещё один вариант, он заключается в выяснении того, почему компания не выросла до уровня такого ценного актива, каким бы её желал видеть собственник. После этого можно разработать и применить план для изменения условий, которые привели к текущему положению дел.

Выявление причин неэффективной работы компании — ​это первый шаг на пути её преобразования. Почти во всех случаях эти причины могут быть непосредственно связаны с небольшим количеством проблем:

  • старший руководитель слишком занят повседневной деятельностью;

  • младшему руководителю не позволено осуществлять его полномочия;

  • младший руководитель не учится на ошибках;

  • команде руководителей не хватает навыков и знаний в области управленческой работы;

  • персонал считает себя недооценённым;

  • экономические события препятствуют динамичному росту;

  • появление кардинально новых технологий делают невозможным существование предприятия;

  • действия правительства, вызвавшие резкий рост невосполнимых расходов.

За очень редкими исключениями, такие проблемы возможно определить и преодолеть. Но для этого необходимо желание принять и применить изменения! Это почти всегда требует принятия жёстких решений. Это может означать замену ключевых сотрудников или перераспределение обязанностей. Несомненно, это решение означает и привлечение стороннего объективного аналитика, поскольку, вероятнее всего, нынешнее руководство компании проанализировать ситуацию не может.

Аналитик должен иметь опыт исследования проблем «под микроскопом», опыт поиска проблемы во всевозможных местах, а также — ​иметь свободу для изучения деятельности компании, как говорится, вдоль и поперёк.

Неважно, насколько застарелой является проблема, время для смены направления деятельности есть всегда. Для этого потребуются исследования, планирование, а также (подчеркнём ещё раз) стремление к переменам. С учётом альтернатив перемены эти могут стать более реалистичными, чем когда-либо ранее. Поиск человека, способного возглавить процесс изменений, вероятнее всего, потребует привлечения постороннего специалиста — ​это связано с тем, что существующее руководство уже продемонстрировало отсутствие достаточного количества знаний, навыков или самоорганизации, необходимых для осуществления перемен в организации.

школа бизнеса мнение эксперта анализ и исследования кризис выход из кризиса

В качестве примера приведём краткий обзор того, что делает для решения подобных вопросов консультационная компания «Антрепо», расположенная в Талсе (штат Оклахома):

  • Мы осуществляем углублённый анализ потребностей для определения организационной структуры, а также политики и процедур, определяющих деятельность компаний наших клиентов. Мы определяем препятствия для эффективной деятельности, например расхождения, существующие между установленной политикой и фактическими процедурами, соблюдение которых предполагается, но зачастую не выполняется. Мы определяем разницу между внутренними и внешними практиками, например, установленные стандарты качества, которые могут меняться в зависимости от фактически поставляемых товаров и услуг.

  • Изучается вся внутренняя деятельность, в частности ценообразование и доставка, гарантия и гарантийная политика. Анализируются отношения с поставщиками, процедуры распоряжения запасами и стандарты. Проверяются отношения с банками и финансовая деятельность. Кроме того, мы внимательно рассматриваем отношения в руководстве и среди персонала.

  • После проведения анализа потребностей мы готовим и представляем отчёт о результатах. В отчёте указываются слабые и сильные стороны, возможности и угрозы, обнаруженные в процессе анализа. Отчёт включает специальные рекомендации по извлечению выгоды из сильных сторон, нивелированию слабых сторон, использованию возможностей и минимизации угроз.

  • Наконец, мы всегда готовы помочь клиентам в осуществлении рекомендаций, указанных в отчёте, включая описание возможностей более эффективного использования навыков существующего коллектива, а также профессионалов — ​бухгалтеров и юристов.

Кто от этого выигрывает? Прежде всего — ​наши клиенты, получающие объективную профессиональную оценку их хозяйственной деятельности, включая объективные предложения по повышению общей производительности. Клиент, обратившийся к нам, также получает преимущество, передавая ответственность за управление производственной деятельностью в руки компетентных экспертов в области профессионального руководства предприятием. Сотрудники наших клиентов выигрывают, получая возможность высказать свои опасения и определить свое будущее. Банки, поставщики финансовых услуг и прочие кредиторы выигрывают, приобретая клиентов, способных выполнять свои обязательства. И, наконец, выигрывают заказчики наших клиентов, получая услуги высокого качества от более гибкого поставщика.

школа бизнеса мнение эксперта анализ и исследования кризис выход из кризиса

Дик Рубин является директором-распорядителем компании «Антрепо», консалтинговой фирмы с 30-летним опытом работы. Слоган «Антрепо»: «Наш бизнес — ​создавать ваш бизнес!» С г-ном Рубиным можно связаться по адресу drubin@entrepotusa.com, www.entrepotusa.com или по телефону 918–497–1748.